步步高集團的第一次重大挫折導向了組織變革｜段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史（七）

軍心不穩(wěn)

1996年下半年，步步高始終面臨著資金匱乏的窘境。

一個淺層的原因是海外市場現(xiàn)金回流慢，另外一個深層原因，則是新舊產(chǎn)品青黃不接。一年之約到期后，國內(nèi)游戲機和學習機市場競爭激烈，利潤微??；新開的電話機產(chǎn)品還處于小批量試產(chǎn)階段，沒有央視廣告的“空中火力”，代理商體系有力使不上，暫時也無法快速回血。

資金周轉(zhuǎn)不暢，八千多萬的創(chuàng)業(yè)啟動資金即將耗竭，段永平找到一位大型企業(yè)老總請求支援。因財務(wù)規(guī)章嚴格，對方不能直接批準借款。情急之下，步步高簽了一個合作項目合同，賬上來了80萬預(yù)付款，步步高上下一個月的工資才有了著落。

步步高的主管們隱約察覺了境況的不妙，心里嘀咕，紅旗究竟還能扛多久？一些心眼活泛的人在上班時溜出車間，跑起了摩的，或到自己開的茶吧和卡拉OK那里查看經(jīng)營狀況。當然，他們走的時候沒有忘記通知關(guān)系好的同事，領(lǐng)導要來，一定給我打電話。

眼看著步步高就要陷入經(jīng)營的僵局，1996年底的央視投標成為關(guān)鍵的救命稻草。在人人看央視的時代，品牌要攻占全國市場，需要發(fā)起一場海陸空“三軍協(xié)同”式的戰(zhàn)爭。首先是中央臺廣告的“空中火力”開道，引起全國范圍內(nèi)消費者的注意和興趣，激發(fā)市場需求，然后是公司總部源源不斷制造產(chǎn)品并運到全國，最后到了代理商那里，通過龐大的柜臺導購軍團的引導完成商品銷售。這三環(huán)一環(huán)扣一環(huán)，沒有央視的廣告，步步高就像一臺沒有燃料的火車，只能停在原地，由人費力牽引。

危急時刻，俄羅斯那邊終于有了動靜，婁天春派人帶來兩千萬美元現(xiàn)金，捆成好幾個麻袋，在邊境口岸完成交接。步步高如愿以八千萬元價格拍下新聞聯(lián)播后的黃金廣告位置?；I謀已久的戰(zhàn)車，終于要開動了。

電子小雞

有了央視廣告“空中火力”支援，步步高的電話機產(chǎn)品漸有起色，與TCL形成對抗之勢，卻只是唯一的增長支柱。拳頭產(chǎn)品數(shù)量稀少，管理層頭疼不已。正在此時，全國流行起了電子小雞。

電子小雞是日本少女捧起的一個時髦電子玩具，相當于一個虛擬的雞籠子，售價三十多塊錢一個。它乒乓球一般大小，扁平狀，在一個黑白顯示器上，能看到小雞是在吃食、睡覺還是走動，小雞餓時，蜂鳴器作響，提示該喂食了。上個世紀90年代末，受日本文化影響，中小學生和都市女性對電子小雞情有獨鐘，一時之間，全國人人養(yǎng)雞。

電子小雞的流行速度令人目眩神迷。飆漲的價格，可觀的利潤，實在是誘人。1997年4月，步步高迅速上馬電子小雞產(chǎn)線。

“雞”進行事，馬上遇到一個難題。電子小雞投入生產(chǎn)，步步高才發(fā)現(xiàn)，中國臺灣地區(qū)芯片公司的方案還不成熟，老是漏電。消費者拿到產(chǎn)品，玩了兩三天，沒電了，紐扣電池不能充電，就需要換電池。如此一年下來，光是給電子小雞花的電池費用，都可以買好幾個小雞。外部芯片供應(yīng)商帶來的技術(shù)問題，進入工廠后轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品的質(zhì)量問題。段永平聽到產(chǎn)品合格率低，忙來工廠考察。

市場的演變很快超出了步步高的控制。電子小雞是個時髦物件，門檻很低，珠三角工廠行動起來，形成了一股龐大的市場盲流：它們沒有步步高這樣高的質(zhì)量要求，靠不斷推出新穎的款式和功能來爭取消費者。市場供給指數(shù)式增加，電子小雞價格迅速下跌。此時，步步高又受生產(chǎn)問題牽制，一些坐辦公室的職員也被調(diào)到生產(chǎn)線上幫忙。倉促上馬的電子小雞，顯然影響了段永平的心情，他在會上焦急的說到：

這電子小雞價格一天一個樣，你們有還有什么理由推遲？

令人始料未及的是，生產(chǎn)問題還是小問題，馬上來一個更大的問題。不久，央視報道，中小學生沉迷在課堂上養(yǎng)電子小雞，荒廢學業(yè)。突然間，輿論風暴把這個看起來人畜無害的電子產(chǎn)品吹到了熱鍋上。

1997年6月，電子小雞上線兩個月后，還沒等供應(yīng)鏈問題解決，步步高決定砍掉這條產(chǎn)品線。經(jīng)歷了這次失敗的激進嘗試后，步步高從此與珠三角的電子工業(yè)保持著若即若離的狀態(tài)：

一方面，步步高密切地觀察著華強北的動向，試圖從中捕捉未來的發(fā)展方向，在其選定的電子產(chǎn)品方向上，營銷和創(chuàng)新有過之而無不及；另一方面，步步高堅持對品質(zhì)的要求，并陸續(xù)設(shè)立了一系列與眾不同的標準，相當于給自己戴上親身打造的枷鎖。

一分為三

或許正是意識到那些與眾不同標準的重要性，段永平開始有意識地從多個產(chǎn)品線的一般事務(wù)中抽身出來，將其交給年輕人來辦。

1997年7月，步步高一分為三，各不從屬，獨立經(jīng)營。剛投產(chǎn)一個月的VCD產(chǎn)品線，被劃入視聽電子廠，簡稱AV廠，由陳明永統(tǒng)領(lǐng)，副手為原工程部長金樂親，兩人均為浙大畢業(yè)；電話機產(chǎn)品線獨立成廠，由沈煒統(tǒng)領(lǐng)，副手為原生產(chǎn)部長周順翔，兩人均為華中理工畢業(yè)；學習機、游戲機等小霸王時的傳統(tǒng)主業(yè)，由黃一禾統(tǒng)領(lǐng)，副手為原品質(zhì)部長賀向陽。三個工廠，六個高管，除黃一禾年紀較大，其他五人都沒有超過三十歲。

（附注：為了激勵陳明永、沈煒兩位兩位年輕的正廠長，步步高分別為其配置了一輛墨綠色捷達。）

年輕人上前線，老人留在總部?？偛恐饕獡摬讲礁呒瘓F的品牌營銷、代理商體系、售后服務(wù)、人力行政、財務(wù)、后勤等共同復用職能。在最為關(guān)鍵的財務(wù)上，總部根據(jù)三廠需求，統(tǒng)一調(diào)度資金、發(fā)工資和代理商回款。三廠定期與總部核算對賬，每年拿出利潤的一定百分比交與總部，以覆蓋總部職能部門的營運成本。此外，為增加三廠的應(yīng)變能力，總部將部分營銷和售后權(quán)力下放，產(chǎn)品線確定后，三廠自行提煉賣點，擬定市場定位和價格體系，并負責售后服務(wù)。

（注釋：步步高以產(chǎn)品線為單位統(tǒng)合產(chǎn)、銷的改革，在當時并非孤例。也是在1997年，美的在空調(diào)領(lǐng)域的市場占有率急劇下滑，地方政府主張科龍兼并美的。何享健為應(yīng)對危機，推行自負盈虧的事業(yè)部制度改革，即各產(chǎn)品線統(tǒng)合產(chǎn)、銷，自成一體。內(nèi)刊編輯方洪波被火速提拔為空調(diào)銷售公司總經(jīng)理，一批創(chuàng)業(yè)元老大感不滿。誰也沒料到這個年方三十的年輕人，一上任就裁掉一批老人，新招了一批應(yīng)屆畢業(yè)生加以培訓。元老不滿，拿方洪波新買的寶馬泄憤，在停車場把車砸了。得知此事，何享健不改放權(quán)決心，為警示心懷不滿者，把爛寶馬放在總部大門口供人參觀。）

步步高“一分為三”的組織改革來的突然。對于新上位的年輕廠長和副廠長，挑戰(zhàn)不可能是和風細雨，而是在要來的時候，便是疾風驟雨。AV廠廠長陳明永，即將迎來職業(yè)生涯中的第一次危機。