強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，保隆科技正在干一件大事

“現(xiàn)在行業(yè)比較卷，大家還是希望能夠在供應(yīng)鏈整合上面再進(jìn)一步發(fā)力。”近期，保隆科技供應(yīng)鏈發(fā)展中心總經(jīng)理汪超在接受蓋世汽車采訪時(shí)如是說。

近幾年，汽車行業(yè)“卷”風(fēng)盛行，車企間的廝殺日趨激烈，這無形中也給上下游供應(yīng)鏈帶來了巨大壓力。且要知道的是，供應(yīng)鏈企業(yè)所面臨的并不只是降價(jià)壓力，還有技術(shù)創(chuàng)新、海外布局等方面的挑戰(zhàn)。

多重挑戰(zhàn)之下，供應(yīng)鏈企業(yè)不得不想方設(shè)法增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，而強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，無疑是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

蓋世汽車了解到，在供應(yīng)鏈管理層面，保隆科技就干了一件大事。

據(jù)汪超透露，其所負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈發(fā)展中心正是保隆在2024年新成立的部門，“在此之前，保隆的采購是分事業(yè)部的，每個(gè)事業(yè)部有一個(gè)采購部門，如今則新設(shè)立了一個(gè)專門的集中的管理部門?！?/p>

那么，以供應(yīng)鏈發(fā)展中心為基礎(chǔ)，保隆究竟要如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理？在此次采訪中，汪超給予了詳細(xì)的解答。

收攏力量，增強(qiáng)各事業(yè)部采購協(xié)同性

按照汪超所說，保隆之所以要設(shè)立供應(yīng)鏈發(fā)展中心這一新部門，一個(gè)非常重要的原因在于，要增強(qiáng)各事業(yè)部采購工作的協(xié)同性。

他表示：“原來，保隆的采購工作是由各個(gè)事業(yè)部分別來做，協(xié)同性相對(duì)比較弱，而供應(yīng)鏈發(fā)展中心未來會(huì)協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的事業(yè)部，將它的力量做一些收攏，在此基礎(chǔ)上再去跟供應(yīng)商進(jìn)行一些合作，話語權(quán)或者談判力等都會(huì)更強(qiáng)一些?！?/p>

以塑料粒子產(chǎn)品為例，此前保隆旗下各個(gè)事業(yè)部是各買各的，而且因?yàn)樗芰狭Ｗ硬⒎且患?jí)件，保隆是向塑料件廠商采購塑料件，塑料件廠商則向塑料粒子廠商采購塑料粒子。

汪超指出，在這一情況下，因?yàn)椴少徱?guī)模不夠大的原因，塑料件廠商面向塑料粒子廠商時(shí)并沒有太大的話語權(quán)，保隆的供應(yīng)商也比較分散，塑料粒子廠商并不知道它的客戶是保隆，也不知道保隆用了它們多少塑料粒子。

而在新部門成立后，保隆的做法是，將所有事業(yè)部的塑料粒子供應(yīng)商信息統(tǒng)一收集回來，收集完之后，就能夠清楚地知道，每個(gè)供應(yīng)商，保隆用了哪些型號(hào)、哪些品牌以及有多少量。

從實(shí)際情況來看，其中有些量多、有些量少，但如果把這些匯總起來，歸到某一個(gè)品牌之后，總量也非?？捎^，而基于這個(gè)總量，保隆就可以跟塑料粒子供應(yīng)商建立直接的合作通道。

“這顯然比我們的事業(yè)部單獨(dú)找到他們獲取的支持和服務(wù)會(huì)更好，畢竟單一品類的量和所有品類加起來的量對(duì)比，可能差了數(shù)量級(jí)的規(guī)模。而且這樣一來，對(duì)于塑料粒子廠商來說，他也明確了一個(gè)非常有潛力的客戶，未來他跟我們也會(huì)更深度地去擴(kuò)張合作。”汪超如是說。

他還補(bǔ)充道，有可能具體的采購活動(dòng)還是發(fā)生在保隆的塑料件供應(yīng)商身上，但是塑料粒子供應(yīng)商會(huì)知道這些東西將來是會(huì)在保隆的產(chǎn)品上使用的以及產(chǎn)品后續(xù)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

需要指出的是，這只是其中一個(gè)案例。據(jù)他透露，之后在保隆的各個(gè)事業(yè)部中，他們都會(huì)去把所有這樣的共性物料挑選出來，用這種模式去直接跟原始的材料供應(yīng)商做談判，“這也算是一種供應(yīng)商管理”。

新部門所帶來的協(xié)同作用還體現(xiàn)在，各事業(yè)部之間可以相互背書。

汪超舉例說道，“以前在相對(duì)獨(dú)立供應(yīng)商的模式下，保隆A事業(yè)部與某家企業(yè)合作很多，得到的支持也很多，而B事業(yè)部是個(gè)新的事業(yè)部，與這家企業(yè)新開始了一個(gè)業(yè)務(wù)，因?yàn)橐?guī)模很小，這家企業(yè)可能就對(duì)新業(yè)務(wù)部門支持力度不足。而在統(tǒng)一管理之后，保隆就可以利用整體公司的規(guī)模，去跟這家企業(yè)溝通，從而獲得供應(yīng)商對(duì)B事業(yè)部更好的配合?！?/p>

當(dāng)然，供應(yīng)鏈發(fā)展中心的這一套做法，并非保隆首創(chuàng)。汪超指出，有一些大的國(guó)際性的公司，已經(jīng)這么干了，而從很多國(guó)內(nèi)的公司來看，大家可能過往沒有采用這樣一種組織形式，但現(xiàn)在在做一些調(diào)整。

他表示：“以前公司規(guī)模小，需要的是快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)，大家分開來做，可能會(huì)更契合市場(chǎng)需求，但現(xiàn)在規(guī)模大了，可能很多事情都要很系統(tǒng)地、有組織地去推進(jìn)，這可能導(dǎo)致節(jié)拍會(huì)下來一點(diǎn)點(diǎn)，但是從整個(gè)大公司的角度來看，肯定還是受益的?！?/p>

挖掘新可能，死卷價(jià)格不可持續(xù)

其實(shí)，除了增強(qiáng)各事業(yè)部之間的協(xié)同性外，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，也能夠讓保隆看到更多的可能性。

同樣以材料廠商為例，一些材料廠商其實(shí)有很多新的技術(shù)、產(chǎn)品、工藝可以帶給保隆，但由于保隆從集團(tuán)層面上與材料廠商并沒有接觸，所以對(duì)此并不知情。

而直接對(duì)接之后，材料廠商在明確保隆的需求后，發(fā)現(xiàn)B材料也可以滿足技術(shù)需求且更便宜，而原先使用了多年的A材料已經(jīng)很成熟已幾乎沒有降本空間，這樣保隆就可以嘗試B材料，它有可能帶來非常明顯的降本。

“這完全是新技術(shù)、新材料所帶來的一個(gè)本質(zhì)性的變化，但是當(dāng)你跟他之間是脫節(jié)的，你是不太能夠享受到這個(gè)收益的。”汪超如是說。

在他看來，道理是相通的，“現(xiàn)在，保隆的業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)比較大了，采購的規(guī)模也比較大了，我們把這些拉通了以后，其實(shí)整個(gè)公司內(nèi)好多類似的產(chǎn)品，我們都可以把它挑出來，這樣去做?！?/p>

他強(qiáng)調(diào)，單純?nèi)ゾ韮r(jià)格，是有盡頭的，保隆不希望走到那種單純的殺價(jià)格的方法上去，這是不可持續(xù)的。

他指出，保隆有一套自己所堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念，也正因如此，保隆能夠多年保持續(xù)持穩(wěn)健的增長(zhǎng)，這其實(shí)就是公司整體的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化所帶來的結(jié)果，它會(huì)比較持續(xù)經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期成長(zhǎng)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也會(huì)很強(qiáng)。

“從我們創(chuàng)始人的理念以及企業(yè)文化來看，我們比較傾向的做法是，通過采用新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新裝備來降低我們的成本。我們也會(huì)通過供應(yīng)商培訓(xùn)、審核等，將保隆的能力賦予供應(yīng)商，促進(jìn)他們成長(zhǎng)，幫助他們降成本的同時(shí)獲得更好的營(yíng)利能力。”汪超如此表示。

而除了前面所提到的案例之外，保隆還有很多這樣的產(chǎn)品案例。

比如，某一零件原本是橡膠零件，但是這種材料因?yàn)楸容^軟，它的生產(chǎn)過程中節(jié)拍就比較慢。在此情況下，保隆就和供應(yīng)商一起研究將其換成另外一種稍微偏硬一點(diǎn)的材料，但是也滿足產(chǎn)品對(duì)于可靠性和功能的要求，這樣生產(chǎn)節(jié)拍就快了很多，成本也隨之明顯地下降。

又比如，在懸架系統(tǒng)方面，因?yàn)檫@是個(gè)大系統(tǒng)，保隆所采取的策略是，盡可能在公司內(nèi)部，或者在其關(guān)聯(lián)企業(yè)里面，實(shí)現(xiàn)所有關(guān)鍵零件的自產(chǎn)自制，也能比較有效地控制成本。

“我們把懸架系統(tǒng)拆得很散，想辦法在公司的體系內(nèi)部，自己研發(fā)、自己生產(chǎn)，這樣一旦它上了一定的規(guī)模，就是一個(gè)非常有效的成本控制的方法，也是我們打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)很重要的因素。”汪超解釋道。

再將目光聚焦傳感器一類的產(chǎn)品。不管是智駕傳感器還是傳統(tǒng)的傳感器，它很重要的因素就是芯片。而就芯片供應(yīng)鏈而言，保隆的競(jìng)爭(zhēng)力也在增強(qiáng)。

據(jù)了解，此前，保隆已經(jīng)有一些成功的電子產(chǎn)品，比如TPMS已成為全球細(xì)分市場(chǎng)第二，因此已與芯片公司有很好的合作關(guān)系。如今隨著規(guī)模的增大，其與芯片品牌合作的品類越來越多，數(shù)量越來越大，金額也越來越大。

汪超表示：“所以我們會(huì)持續(xù)得到他們很好的支持，在他們配合下，我們獲得的電子零件的價(jià)格和新技術(shù)態(tài)勢(shì)也會(huì)持續(xù)向好。這樣的情況之下，也能夠從一個(gè)很重要的角度上來保障我們自己的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

他還提到，因?yàn)檫^往保隆已經(jīng)建立了強(qiáng)大的傳感器的生產(chǎn)能力，裝備的能力，質(zhì)量管控的能力，除此之外，規(guī)?；⒋笈恐圃斓哪芰?，也為其帶來了更強(qiáng)大的保障。

“成本其實(shí)跟三個(gè)東西有關(guān)，一個(gè)是原材料的成本，一個(gè)是品質(zhì)，一個(gè)是生產(chǎn)效率，這三個(gè)東西我們現(xiàn)在都做得相對(duì)極致了。所以在車用傳感器產(chǎn)品方面，我們的競(jìng)爭(zhēng)力有非常大的保障。”他補(bǔ)充道。

強(qiáng)化海外布局，建立更多純海外的供應(yīng)鏈

據(jù)汪超透露，新設(shè)立的供應(yīng)鏈發(fā)展中心后續(xù)會(huì)將保隆集團(tuán)整體的采購策略進(jìn)一步明細(xì)，形成更為清晰的采購策略。

“此前，我們的采購策略定制還是以各個(gè)事業(yè)部為主，集團(tuán)層面主要是是以支持事業(yè)部達(dá)成各自采購策略為主，但是從整個(gè)集團(tuán)層面來看，整體采購策略并沒有特別清晰。我們成立新部門以后，也是希望把整個(gè)集團(tuán)的采購策略再明晰一些，能更有效的服務(wù)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?！?/p>

而除此之外，值得關(guān)注的是，新部門還有另外一項(xiàng)重要任務(wù)，也即，強(qiáng)化海外供應(yīng)鏈的建立。

據(jù)蓋世汽車了解，保隆在海外布局方面起步較早，此前也已在海外設(shè)立了一些工廠。如今，其計(jì)劃建立更多純海外的供應(yīng)鏈。

汪超表示：“盡管保隆之前在海外有一些工廠，但原來的供應(yīng)鏈還是以中國(guó)供應(yīng)鏈為主，相當(dāng)于是保隆出去供應(yīng)商的零件就跟著出去，現(xiàn)在因?yàn)榈鼐壵螁栴}，很多客戶會(huì)要求你供應(yīng)鏈也要做本地化，所以成立這個(gè)部門之后，也會(huì)花一部分時(shí)間和精力去幫助我們已經(jīng)出海的那些工廠去建立一些純海外的供應(yīng)鏈?！?/p>

他還補(bǔ)充道，這些工廠有可能還是中資的，但其希望這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诤Ｍ獾模岸皇侵袊?guó)工廠生產(chǎn)了之后再發(fā)運(yùn)給保隆，這并不能滿足客戶的要求。我們希望有一些合作伙伴，不管是老的合作伙伴，在海外新建工廠，還是一些本身在海外就有工廠的新的合作伙伴，我們?nèi)?gòu)建一個(gè)相對(duì)純海外的供應(yīng)鏈。”

可想而知，這一過程不無挑戰(zhàn)。

正如汪超所說，中國(guó)企業(yè)去到海外之后，可能會(huì)受到各個(gè)方面因素的制約，而并不是單純產(chǎn)品好、價(jià)格有優(yōu)勢(shì)就能獲得項(xiàng)目，還有很多其他因素的干擾，而這些其他的干擾因素有可能會(huì)影響到企業(yè)的成本、交付、合作體驗(yàn)等等。

他坦言，“可能我們?nèi)チ酥?，通過一段時(shí)間的適應(yīng)，我們?nèi)匀荒芙⒁欢ǖ膬?yōu)勢(shì)，但這個(gè)優(yōu)勢(shì)相對(duì)于我們?cè)谥袊?guó)本土的優(yōu)勢(shì)來說，可能并沒有那么明顯?！?/p>

不過在他看來，對(duì)比外資企業(yè)，中國(guó)企業(yè)仍然有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，“打個(gè)比方，在效率方面，開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，如果中國(guó)供應(yīng)商可能在本土6個(gè)月完成，在中國(guó)的外資9-12個(gè)月完成，去到歐洲，中國(guó)供應(yīng)商可能9個(gè)月完成，外資可能12-15個(gè)月完成，這個(gè)階梯差異同樣存在。這個(gè)數(shù)據(jù)描述不是針對(duì)具體的項(xiàng)目，主要是為了有個(gè)形象的說明?！?/p>

當(dāng)然，外資企業(yè)也有其自身的優(yōu)勢(shì)，“他們?cè)诋a(chǎn)品品質(zhì)的保障性、硬件設(shè)計(jì)的可靠性、軟件設(shè)計(jì)的可靠性，以及整體系統(tǒng)的可靠性設(shè)計(jì)方面，有很多年的經(jīng)驗(yàn)，是優(yōu)于多數(shù)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的，所以它仍然還是有它的競(jìng)爭(zhēng)力在。這也是國(guó)際性的大公司值得本土供應(yīng)商去學(xué)習(xí)的地方?！蓖舫f道。

但他認(rèn)為，接下來幾年的時(shí)間里，中國(guó)供應(yīng)商會(huì)逐步地追趕上來，“總的來看，中國(guó)供應(yīng)商未來一定能夠提供技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)又好、成本又有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品?！?/p>