芯耀
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3M、英特爾，AI 安防戰(zhàn)場不同路線之爭的絕佳模板。
3M 百年來所走的路可以概括為序列化道路，這也是海大宇等安防巨頭們正在走的路。
他們最大的共性是：緊貼用戶需求，做漸進式創(chuàng)新，擅長做加法，貨架很長，但每款產(chǎn)品都很好用，廣受行業(yè)上下游匿名認可。
他們堅持產(chǎn)業(yè)分散論，行業(yè)碎片化依然是主流，安防不需高富帥，而缺經(jīng)濟實用男。
英特爾的偉大則可理解為聚焦，懂得斷舍離，這正是阿里、華為、商湯等安防跨界巨頭們所選的路。
這兩者間含一大交集：偏愛教育市場，做顛覆式創(chuàng)新，善于做減法，產(chǎn)品有限，但大多是突破底層核心技術的大國重器，進而一舉躍升產(chǎn)業(yè)鏈領袖。
他們大多信奉行業(yè)一統(tǒng)論，大聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、大平臺、大生態(tài)是市場所向。
譬如：阿里提出了城市大腦、華為提出了一云一湖一平臺、商湯提出了城市級視覺中樞平臺。
一個做重、一個做輕；一個做深、一個做寬，大相徑庭的兩類商業(yè)玩法，同時又能找到成功案例完美佐證。
如此，究竟哪一派打法才能真正代表安防的終局？
3M 的前世今生
正如監(jiān)控攝像頭≠安防一樣，口罩也≠3M。
這是一家特別神奇的公司，你甚至找不到一個詞可以準確地總結(jié)出它的主營業(yè)務。
文教衛(wèi)、安防、汽車、交通、光學 ...... 有人的地方，就有 3M；沒人的地方，也有 3M。
3M，全名為明尼蘇達礦業(yè)制造公司（Minisoda Mining and Manufacturing），成立于 1902 年。那一年，慈禧太后第一次撤簾露面，召見各國駐華使節(jié)。
從字面意思大概也能猜到，這家公司成立之初只想挖礦致富。天不遂人愿，最后非但沒有挖到礦，還差點把自己挖破產(chǎn)了。
為了活下去，他們有兩條路可以選：1、關門大吉、解散員工；2、學習其他美國公司，從工程商轉(zhuǎn)型為設備制造商。
考慮到前期投資太多，3M 無奈選擇了后者。做什么呢？用開采出來的礦砂制造砂紙。
1914 年，3M 加班加點總算搗騰出了他們的第一款自研產(chǎn)品：研磨砂布。
得益于當年美國的淘金熱，當時這款產(chǎn)品的火爆程度不亞于 2020 年新冠初期的口罩市場。
如果說砂紙只是讓這家公司有口飯吃活下來了，透明膠帶直接讓 3M 紅透了半邊天。
這款膠帶易粘易撕，直接解決了當時汽車噴漆工藝上的長久困擾。（如果不貼膠帶，容易噴到其他地方）
透明膠帶的聲名鵲起也直接讓 3M 年少成名，之后這家公司的創(chuàng)新成果像是開了掛般地涌向世界各地：
從四十年代的國防材料到五十年代的機電產(chǎn)品到六十年代的無碳紙、投影系統(tǒng)再到七、八十年代的制藥、能源、九十年代的顯示器增亮膜、柔性電路等。
至此，一個日不落商業(yè)帝國就此落成。
百余年間，3M 創(chuàng)造的產(chǎn)品超過 6 萬種，覆蓋各個行業(yè)，支撐 3M 在工業(yè)和材料界歷經(jīng)百年而不衰。
今天，有人甚至稱它是一家除了上帝，什么都能造的公司。
海大宇們：
緊貼用戶，漸進創(chuàng)新是無二之選
百年老店何其難。
復盤歷史，多少天之驕子面對不確定的市場環(huán)境缺乏警惕而深陷泥潭。
今年已滿 118 歲高齡的 3M，緣何能夠持續(xù)活躍于國際市場，且業(yè)務觸角還在不斷延伸？
有兩點重要原因值得深究：一是不停地漸進式創(chuàng)新；二是不停地做加法。
創(chuàng)新的主要形態(tài)分為兩種：顛覆式創(chuàng)新及漸進式創(chuàng)新。
顛覆式創(chuàng)新是一口氣推翻了整個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；漸進式創(chuàng)新則是在原有的架構(gòu)上做一次又一次地正向微調(diào)。
漸進式創(chuàng)新是浸透到 3M 骨子里的文化基因和核心競爭力。
一百多年來，3M 的創(chuàng)新從來都不是飛機大炮、也不是導彈衛(wèi)星，未曾星辰大海；而是一顆顆螺絲釘、一卷卷小膠帶，細致到塵埃。
這家公司的企業(yè)文化中，不提倡員工做 Me too、說 Me too，需要實時保持創(chuàng)新勢頭，超越用戶期待，找到市場商機。
不停地做加法則體現(xiàn)在產(chǎn)品矩陣上，從洗碗布到電腦屏幕、從墻壁掛鉤到汽車貼膜、從醫(yī)用口罩到工業(yè)器件。
看起來風馬牛不相及的產(chǎn)品皆被 3M 完整地串聯(lián)起來，形成一道又一道堅不可摧地護城河。
3M 的獨到之處在于始終保持警惕，以漸進式的革命策略顛覆已有的市場和產(chǎn)品。而他們所做的所有加法都未曾僭越一條底線：
始終以最高性價比的產(chǎn)品，滿足廣泛市場用戶的實際需求。
這兩點，其實也已深埋海大宇等安防巨頭的骨骼之中。
此前 AI 掘金志曾撰文提到，海大宇等安防巨頭的貨架之長讓人咂舌：從軟件到硬件、從屏顯到網(wǎng)線，大多都自產(chǎn)自銷。
?？低暱偛煤鷵P忠接受雷鋒網(wǎng) AI 掘金志專訪時曾解釋過這一點：?？凳欠褡瞿硞€產(chǎn)品，完全看客戶價值。
“別人做得比海康好的，讓別人做；做得沒有?？岛玫模？底约鹤?。”
于創(chuàng)新層，?？档阮I頭羊也不止一次對外表示：包括對 AI 項目的投資，均實行漸進式投入，領先市場半步即可。
他們認為，一項新技術帶來的產(chǎn)品應用面較為寬泛，不必一下子全部鋪開。有機會，增加一些投入，有更多機會，再增加些投入。
"如果早于市場一兩步，技術的確領先了，但教育成本也很高，到最后多有可能竹籃打水一場空。"
換句話說：大部分時候，開啟技術浪潮的主體和收獲商用成功的主體，并不是同一個主體。
最佳局面是：勢頭起來了，產(chǎn)品準備好了，訂單也就進來了。
其實細致琢磨?？档染揞^近二十年的戰(zhàn)略玩法：從籍籍無名到登頂全球，他們的確沒有太多顛覆性創(chuàng)舉，采取的多是不太激進的跟進策略。
從因未做軟件產(chǎn)品被當年的華三吊打，到因沒有跟上海思 3512 方案而被客戶痛斥。
這些活生生地例子時刻鞭笞他們：與其被迫選擇、不如主動出擊；只要你能做得更好，都可以放手去做。
一直在做加法的傳統(tǒng)安防巨頭們，自然而然地走到了產(chǎn)品線齊全、Total Solution 的角色。
在 3M、海大宇等企業(yè)身上，可以講通一個商業(yè)閉環(huán)：
時刻保持漸進式技術領先，可以導致滿足市場切實所需的產(chǎn)品領先，產(chǎn)品領先導致品牌領先，品牌領先導致員工領先，員工領先導致技術進一步領先。
同時，這個閉環(huán)也存在一個 Bug：面對技術變革新周期，身處很多非關鍵性應用領域，技術領先性并不能構(gòu)成顯著的產(chǎn)品領先性，品牌領先性也構(gòu)不成員工的領先性。
如此，閉環(huán)會破、根基會散，也就給了新進入者突圍機會。
而這，也就是本文要說的另一個故事了。
英特爾的發(fā)家史
1970 年夏天，英特爾開發(fā)出了全世界第一款商用微處理器"4004"（即 4 位的 4004 處理器）。
這款處理器集成了 2250 個晶體管，可以處理 4bit 數(shù)據(jù)，每秒運算 6 萬次，頻率為 108KHZ。
4004 的橫空出世，被認為是拉開了微處理器時代的大幕。
1971 年中，英特爾很快又從日本手表制造商精工集團手里接下了一個不小的訂單：后者急需通過電子手表這一創(chuàng)新產(chǎn)品撬開消費類電子市場金礦的大門，需要更為強大的邏輯芯片作支撐。
加班加點便成了英特爾同學們的苦逼日常，埋頭苦干終現(xiàn)佳果：1972 年初，他們成功交付了 8 位 8008 處理器 。
當所有人都沉浸在這兩款芯片帶來的驕傲中時，它們的主要研發(fā)者，年輕的物理學家費德里科·法金并不滿意，他又開始著手研發(fā)一款真正意義上的單芯片微處理器。
在法金的思維象限里，4004、8008 雖然滿足了客戶所需，但實際應用效果非常有限，如果單芯片微處理器能夠面世，不但處理速度更快且實用性更強。
1974 年 3 月，也就是法金和他的團隊著手產(chǎn)品設計僅 9 個月后，英特爾正式向公眾推出了世界上第一款單芯片微處理器 8080。
這款處理器一經(jīng)發(fā)布便成全球焦點：8 位芯片運算速度達到每秒 29 萬次，約為 8008 芯片的 10 倍。
次月，電腦發(fā)燒友埃德·羅伯茨拿到了 8080 微處理器，同時著手打造一款置于芯片上的計算機。
1975 年 1 月，《大眾電子學》封面刊登了由羅伯茨組裝的個人電腦 Altair 8800 ，并在導語處印上了幾個加粗大字：電腦走進千家萬戶的時代，來了！
當保羅·艾倫在哈佛廣場中央的報攤上看到《大眾電子學》上印著的 Altair 8800 圖片時，他像是看到了新大陸，隨即踏著泥濘積雪，一路小跑來到比爾·蓋茨在哈佛的寢室。
文章讀罷，蓋茨好像也意識到了什么，兩人未曾多想，便開始參與到了這次革命中，瘋狂地為個人電腦編寫軟件。
同時，Altair 8800 也吸引了沃茲·尼亞克的注意，不同于羅伯茨，沃茲是專業(yè)的計算機工程師，當天晚上，他也在圖紙上畫下了蘋果 I 型電腦的雛形。
英特爾 8080 微處理器的推出，讓不少名不見經(jīng)傳的小人物看到了翻身機會。
而英特爾，也憑借三款微處理器組成的產(chǎn)品家族，尤其是最新的旗艦產(chǎn)品 8080 ，占據(jù)了市場領導地位。
在此后長達半個世紀里，隨著微處理器成為數(shù)十個主要行業(yè)內(nèi)成千上萬種產(chǎn)品的核心大腦，英特爾也一步一步建立起了一個 PC 時代的嶄新芯片王朝。
進入移動時代，船大難掉頭也好、后浪推前浪也罷，英特爾遇到了些問題。
移動時代的芯片領域則是高通的天下，一位意大利技術天才維特比霸道登場。
維特比發(fā)明的碼分多址技術 CDMA，將現(xiàn)代數(shù)字通信的解碼復雜度降到極低，而這也讓他和他的公司化身這個時代的寵兒。
于移動芯片市場，英特爾曾投入大量資金，嘗試通過收購英飛凌無線事業(yè)部強力涉足，但是這種試水性投資并沒有給前者帶來太多驚喜，最終還是竹籃打水，落得一場空。
2016 年 6 月 27 日，Marvell 以 6 億美元現(xiàn)金收購了英特爾通信與應用處理器部門，獲得了英特爾的 XScale 產(chǎn)品線。
這一舉動也正式宣告英特爾真正放棄了移動市場。
進入 AI 時代，To B 市場的數(shù)據(jù)能力被強制喚醒，而它又開辟了芯片產(chǎn)業(yè)的又一個新戰(zhàn)場。
譬如安防市場，99%以上的數(shù)據(jù)是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，安防大數(shù)據(jù)想走向深度應用首先必須解決的就是視頻結(jié)構(gòu)化問題。
身處技術節(jié)點之上，英特爾又一次卷土重來。
眼下，包括觸景無限等公司都在基于英特爾 Movidius VPU 模塊做定制開發(fā)，實現(xiàn)強大視頻捕捉能力的同時滿足了對海量計算的需求。
安防跨界者們：
大開大合，專注聚焦是必守命門
不同于 3M，英特爾身上有一種獨特氣質(zhì)：
啃最難的骨頭，做最擅長的事。
世上至少有兩種游戲：一種稱為有限游戲，另一種稱為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，無限游戲以讓游戲延續(xù)下去為目的。
英特爾其實屬于后者。
不論芯片市場如何變化、技術周期如何迭代，英特爾都是每個階段的親歷者與見證者。
做大做強是很多企業(yè)家終其一生的夙愿，受這種思想影響，很多企業(yè)皆實行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略。
做空調(diào)的開始做手機；做手機的開始做電商；做電商的開始養(yǎng)豬；養(yǎng)豬的開始做 AI。
收購、兼并、重組，一頓操作下，有的成功上岸身價暴漲、有的深陷泥潭不能自拔。
反觀英特爾，52 年來所堅持的一條準則熠熠生輝：聚焦自己所擅長，有所不為才能更好地有所為。
這一點，其實在大多安防跨界巨頭身上也有所體現(xiàn)。
包括但不限于阿里、華為、騰訊等玩家，他們雖身在安防，心卻在云端：
突破底層技術平臺、發(fā)力產(chǎn)業(yè)交互生態(tài)、專供科技黑土地、多行業(yè)底層賦能。
譬如阿里，2018 年 9 月，他們便宣布全面開放城市大腦平臺，具體表現(xiàn)為：
視頻 AI 能力開放：面向視頻行業(yè)，全面支持安防行業(yè)標準；支持主流廠商的流媒體系統(tǒng)；打通安防和互聯(lián)網(wǎng)兩大流媒體領域；10 萬路視頻流接入能力。
開源計算平臺開放：基于 flink 構(gòu)建計算服務，全面支持開源生態(tài)；提供異構(gòu)計算動態(tài)調(diào)度、故障切換服務，提供 99%時段的實時性保證、提供安全的計算環(huán)境，確保用戶的數(shù)據(jù)以及資源安全。
搜索服務開放：提供實時視覺特征索引服務、提供高并發(fā)實時查詢服務、提供多種視覺特征碰撞服務。
城市大腦平臺開放的背后，或是阿里急需智慧安防、智能交通領域研發(fā)人員和創(chuàng)業(yè)者的關注及合作。
商業(yè)模式的不同，正考驗著整個行業(yè)的實踐智慧，同時也反逼玩家們必須做出取舍。
如果顧頭又顧尾，最終可能兩頭都沒法達到預期效果，這是場景分散化，產(chǎn)品個性化和需求碎片化決定的。
競爭激烈的安防戰(zhàn)場，前有虎后有狼，要么聚焦、要么退場。
沒有對錯，皆是選擇
3M、英特爾，AI 安防戰(zhàn)場不同路線之爭的絕佳模板。
3M 的路就是海大宇們的路，貨架很長，每個小東西都好用。
英特爾的路就是跨界者們的路，突破底層核心技術，成為產(chǎn)業(yè)鏈領袖。
同時，這個絕佳模板也存一些變數(shù)。
英特爾不一定一直對。上市公司業(yè)務做輕，戰(zhàn)略選擇之外，還有兩點考量：
1、股東給壓力，做高市值、套現(xiàn)退出；
2、為了公司現(xiàn)金流好看，倒逼業(yè)務做輕。
3M 也不一定一直對。巨頭們做著與自身基因毫不匹配的業(yè)務，表面為了爭城池，實則為了圖偉業(yè)。
很多表面失敗的新業(yè)務，背后其實都是成功的；很多表面的虛晃一招，其實都是醉翁之意不在酒。
當然，無論選擇哪種路線、哪類模式，有一點亙古不變：
一個企業(yè)的商業(yè)模式往往是復合式的，不能因為沒有盈利模式而放棄業(yè)務，更不能為了追逐利益而忽略產(chǎn)品。
