vivo開始大冒險，“敢為天下后”還成立么？

作者：林偕

【摘要】截至2024年底，vivo以超230億元重注AI手機賽道，卻陷入“高投入低回報”的泥潭，市場份額仍被華為、蘋果、OPPO、榮耀緊咬。

生態(tài)戰(zhàn)與高端化壓力下，vivo在2025年開始宣發(fā)機器人和XR，復(fù)刻一場OPPO哲庫式的豪賭——這兩個十年長跑賽道，都考驗著其手機基本盤的輸血能力。

曾經(jīng)的AI手機戰(zhàn)略，也已經(jīng)在去年有所調(diào)整。戰(zhàn)略搖擺背后，是步步高基因的深層博弈：經(jīng)銷商“諸侯制”捆綁長期主義，“敢為天下后”的祖訓(xùn)與激進擴張形成對沖。

或許vivo需要的不是新標簽，而是對于戰(zhàn)略糾偏的鈍感力。

搜索添加芯流微信Andrew_7251，深入交流更多科技行業(yè)新進展。市場與項目咨詢、人才服務(wù)、決策研判，添加Aristodemus0403。

以下為正文：

防守

整個2024年，國產(chǎn)手機品牌走向戰(zhàn)略狂歡，vivo則試圖用自上而下的決心拿下AI手機的領(lǐng)先身位。

戰(zhàn)略實施上，vivo幾乎比大部分手機廠商都要早。

2023年11月，百模大戰(zhàn)前夕，vivo接連發(fā)布5款大模型，并發(fā)布了自研操作系統(tǒng)藍河Blue0S、OriginOS 4等。隨后，華為等企業(yè)才陸續(xù)發(fā)布了自己的AI戰(zhàn)略。

2024年10月，時隔近一年，vivo開發(fā)者大會上，vivo又發(fā)布了全新的AI戰(zhàn)略——“藍心智能”，并展示了全面升級的自研藍心大模型矩陣、OriginOS 5和BlueOS 2。

vivo從2017年開始由副總裁周圍帶隊研發(fā)AI，此前據(jù)報道，公司每年用于大模型研發(fā)的投入是20-30億元。截至2024年10月，vivo在AI領(lǐng)域的投入已經(jīng)超過230億元，且AI研究院的研發(fā)人員數(shù)量也從2019年的1000人增加至2000多人，是目前公開披露AI投入最高的手機廠商之一。

但截至今天看，AI雖然給手機行業(yè)帶來了一些活力和新標簽，但并未給消費端體驗帶來更多實質(zhì)改變，vivo更沒有從中實現(xiàn)彎道超車，其更加成熟的影像AI也還在照片保真還是留假的爭議中飄零。

當華為小米不斷膨脹自家生態(tài)，起的更早、投入更多的vivo一定是不希望還在和OPPO、榮耀亂戰(zhàn)的。

從2024年IDC數(shù)據(jù)看，vivo位居第一的17.2%市場份額仍被緊隨其后的華為和蘋果咬住，渠道巷戰(zhàn)的榮耀和OPPO兩家僅比vivo低2%左右，整體來看，各家已經(jīng)打成焦灼態(tài)。這個結(jié)果，是耗費這么多資源的vivo不想看到的。

眼下的問題，在于如何守住新一年的市場地位。

2025開年不久，vivo似乎又瞄準了新領(lǐng)域。

3月25日，vivo執(zhí)行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山，站在博鰲亞洲論壇2025年年會的演講臺上，宣布了vivo正式成立機器人Lab的消息。

同樣在論壇上，vivo推出了一款全新的XR設(shè)備（擴展現(xiàn)實，是指通過計算機技術(shù)和可穿戴設(shè)備產(chǎn)生一個真實與虛擬結(jié)合、可人機交互的虛擬環(huán)境）——vivo Vision，外形酷似蘋果Vision Pro。

眾所周知，vivo看上的這兩個賽道，無一不是重資本、重技術(shù)、長投入周期的領(lǐng)域，連胡柏松也把正式推出“人們理想中的家庭機器人”的時間，預(yù)估到了10年以后。

在終極目標實現(xiàn)之前，vivo的手機基本盤，能否穩(wěn)定為這個新賽道輸血？很難判斷。

更重要的是，故事講到此刻，頗有幾分OPPO與哲庫的遺風(fēng)，當年OPPO也號稱要投入數(shù)百億元啃下造芯難題，卻在幾年后戛然而止，更何況芯片還是一個與手機強聯(lián)動的業(yè)務(wù)。

此刻的vivo，做了一個和OPPO此前一樣大膽的決定。

改革

值得一提的是，vivo此時選擇提高機器人、XR方向的聲量，并不是在商業(yè)歷史的某個普通節(jié)點純粹尋找第二賽道。

其背后包含了手機公司本身青黃不接的尷尬處境，以及vivo全力奔跑多年后對于新業(yè)務(wù)AI的再一次減速。

機器人、XR更像是屢經(jīng)改革后vivo經(jīng)營風(fēng)格的一次漂移。

在機器人和XR成為新風(fēng)向前，vivo敢為人先的大模型訓(xùn)練重心已經(jīng)在向端側(cè)轉(zhuǎn)移，據(jù)此前報道，云端的 700 億參數(shù)大語言模型還在微調(diào)和優(yōu)化中，暫停了該模型的預(yù)訓(xùn)練工作。

此前，vivo對AI大模型的云端性能更加重視，云端大模型負責(zé)承接用戶對性能的機制要求和最優(yōu)秀的智能化體驗，我們當前在講的端側(cè)大模型則主要負責(zé)快速響應(yīng)用戶需求。

最初就想要靠AI彎道超車的vivo選擇押注云端，但從實際體驗看，藍心大模型給到的效果卻差強人意。

vivo內(nèi)部的AI部門與OS部門存在部門墻，導(dǎo)致AI部門的研發(fā)無法與操作系統(tǒng)打通。

而榮耀、OPPO、小米等火線上的對手則早已融合AI語音助手與大模型功能，重資源投入的vivo反倒成了最后一名。

另一邊，vivo應(yīng)該也意識到了云端AI對消費端體驗的提升微乎其微。用胡柏山的說法，AI大模型能力之于智能手機是一個漸進式的提升，不是0到1，對整個換機潮的驅(qū)動力不大。

故事又開始回到了“立項-重資本投入-受挫-調(diào)整重心”的“哲庫”式循環(huán)。

這個看似亡羊補牢的故事，背后的驅(qū)動核心其實是步步高刻在vivo基因中的“諸侯制”決策機制。

早期的步步高（等同于vivo前身），員工、經(jīng)銷商和股東其實是三位一體的。做得好的員工可能會下到地方成為經(jīng)銷商，營銷業(yè)績好的經(jīng)銷商一步步成為股東，依靠業(yè)績拿到利潤分成。

如此一來，經(jīng)銷商實際在vivo所占股份頗多，具有極高的話語權(quán)。基于此，vivo的任何改革都繞不過一個坎——強話語權(quán)的經(jīng)銷商。

但對于企業(yè)來說，屁股決定立場，企業(yè)往往想錨定一個長遠的目標尋求戰(zhàn)略領(lǐng)先，經(jīng)銷商則相對更注重利潤的硬指標，兩種立場沖突下，做好產(chǎn)品和賣好產(chǎn)品的利益點就出現(xiàn)悖論，一旦投身研發(fā)，勢必要影響公司一部分短期利益，而經(jīng)銷商往往沒有那么多耐心。

基于此，vivo一切的改革和戰(zhàn)略漂移，都要綜合權(quán)衡經(jīng)銷商利益、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶體驗和市場競爭力，考慮的復(fù)雜了，手腳自然也就不那么麻利。

本分

vivo的戰(zhàn)略決策，傳承自段永平的“本分”價值觀。

《中國芯片往事》在第三章《重建秩序：段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史》中將段永平的“本分”概括為四點：產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)、對員工好、對代理商好、對股東好。

隨著企業(yè)發(fā)展，當后三者合體共生時，vivo的一切決策都變成了產(chǎn)品和經(jīng)銷商之間的博弈。

博弈的結(jié)果隨企業(yè)經(jīng)營狀況、領(lǐng)導(dǎo)人意志、友商的動作而搖擺不一，體現(xiàn)在決策上就成了快速的戰(zhàn)略漂移。

實際上，決策無對錯，貴在專一。無論是雷霆手段抓產(chǎn)品還是保持務(wù)實權(quán)衡性價比，都不失為一種好辦法，怕就怕在兩面倒。

以一脈相承的OPPO為例，此前耗資百億的哲庫項目，本來承襲了高管層的改革意志，卻因后續(xù)種種原因在一天內(nèi)迅速關(guān)停。在此之前，類似的戰(zhàn)略搖擺風(fēng)格向來是OPPO這個親兄弟表現(xiàn)的更加明顯，vivo則保持不激進但相對專一的策略。

但近些年，vivo顯然越來越不比OPPO好過到哪去。

高端化方面，vivo所謂的影像優(yōu)勢，不僅仍處于高端化的一小部分，而且尚未達成教育市場的效果。

與之對應(yīng)的是蘋果影像的特色，vivo提供的人像、光圈、夜景、流光快門、短視頻、全景、超級微距，更像是被預(yù)制好的菜系模式，蘋果的理念則是在原材料上尋求精致和高端，這也贏得了不少消費群體在視頻和拍照上的青睞，至少蘋果完成了市場教育的目標。

與此同時，大疆a(chǎn)ction系列運動攝像機的爆火，也擠占了一部分有影像需求的用戶。

因此，vivo的影像高端化，實際上存在越來越多的平替產(chǎn)品。

華為在全產(chǎn)業(yè)鏈頻繁打造高端化標簽，小米的人車家生態(tài)逐漸完善，榮耀躍躍欲試有上市計劃，在這樣的環(huán)境下博弈，很難不急著給自己找一個新標簽。

老一輩vivo人都熟知段永平的一句話：“敢為天下后”。這是段永平創(chuàng)建步步高之初在資本弱小的情況下不得不采取的對標戰(zhàn)略，彼時，步步高需要在一個自己能夠把握的市場，總結(jié)先發(fā)對手的成敗，一舉拿出一款頂級的產(chǎn)品取得勝利。

用這個理論看如今的vivo，似乎更應(yīng)該遵守這個理論的是手機市場，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)吵的一片喧囂的AI市場或是其他功能模塊，苦練內(nèi)功，一戰(zhàn)成名。

相反，最新踏入的具身智能市場，不僅遠未產(chǎn)生成熟的標桿，vivo也不一定有資本活水源源不斷地支撐其換血（參考OPPO哲庫的叫停）。

因此，思考在哪個領(lǐng)域敢為天下后，也許是當下vivo更緊迫的問題。

尾聲

當“敢為天下先”的冒險與“敢為天下后”的祖訓(xùn)背道而馳，“諸侯制”基因里的博弈慣性，往往讓每一次戰(zhàn)略調(diào)整都像是多方角力的折中產(chǎn)物。

或許vivo需要的不是新標簽，而是對于戰(zhàn)略糾偏的鈍感力。

堅持“先”抑或堅持“后”都不失為好策略，OPPO哲庫在解散前大家也依然躊躇滿志，唯獨需要避免的是左右搖擺、舉棋不定。

既然“本分”難改，不如用好“本分”。

搜索添加芯流微信Andrew_7251，深入交流更多科技行業(yè)新進展。市場與項目咨詢、人才服務(wù)、決策研判，添加Aristodemus0403。